Wie pflegen wir die beruflichen Qualifikationen unserer Mitarbeitenden, um zukünftige Veränderungen in der TV-Produktionslandschaft bewältigen zu können?
Wir orientieren uns an einem bedarfs- und bedürfnisorientierten Einsatz der Mitarbeitenden. Deshalb investieren wir in seine/ihre Laufbahn, indem wir bei guter Leistung und bei vorhandenem Potential geeignete Fort- und Weiterbildungsmassnahmen durchführen. Bei ungenügenden Leistungen (Quantität, Qualität, Verhalten und Innovation) und nicht vorhandenem Potential garantieren wir im Falle einer Kündigung faire Behandlung der betroffenen Mitarbeitende.

Wer trägt die Verantwortung für die Aus-, Fort- und Weiterbildung?
Für die Aus-, Fort- und Weiterbildung sind die Linienvorgesetzten verantwortlich. Wir erwarten aber auch, dass die Mitarbeitenden ihre Selbstverantwortung für ihre berufliche Qualifikation wahrnehmen sowie die Kenntnisse und Fähigkeiten durch eigene Fortbildung auf dem Laufenden halten. Die betrieblichen Massnahmen für die Aus-, Fort- und Weiterbildung werden im Dialog mit den Vorgesetzten definiert. HR-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter können zur Beratung beigezogen werden. Die Entscheidungskompetenz liegt bei den Vorgesetzten.

Wie werden die Kurs- und Seminarinhalte bestimmt? Wer ist dafür verantwortlich?
Alle Bildungsaktivitäten unterstützen das Erreichen der strategischen Geschäftsziele und sie erfolgen im Auftragsverhältnis. Die Inhalte werden von den AuftraggeberInnen und den Mitarbeitenden des Bereichs HR oder in Zusammenarbeit mit externen AusbildungsberaterInnen definiert.

Die Palette der Standardangebote und der verschiedenen Dienstleistungen des Bereichs Ausbildung werden von der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit der Leitung HR bestimmt. Bei der Führungsausbildung und Managemententwicklung übernimmt die Geschäftsleitung die Verantwortung für Inhalt und Durchführung.
Der Bereich HR ist verantwortlich für die Beratung der AuftraggeberInnen und die professionelle Umsetzung der Massnahmen.

Wie stellen wir sicher, dass wir zur rechten Zeit über Nachwuchs verfügen, der qualitativ und quantitativ unseren Anforderungen entspricht?
Die GeschäftsbereichsleiterInnen sind für ihren Nachwuchs selbst verantwortlich und haben die Entscheidungskompetenz darüber. Der Nachwuchs wird gezielt auf die vorgesehene Funktion vorbereitet (Ausbildung on und off the Job, Jobrotation). Der Bereich Human Resources bietet bei Bedarf professionelle Unterstützung an.

3. Personalführung

Welches sind die wichtigsten Merkmale der Personalführung beim tpc?
Die Führungstätigkeit ist Haupt- und nicht Nebenaufgabe. Führung ist ziel- und ergebnisorientiert, mit besonderem Gewicht auf Information und Kommunikation. Die Führungsverantwortlichen verfügen über die dazu notwendigen Kompetenzen.

4. Personalplanung und -beschaffung

Wie sieht unsere Personalplanung aus?
Für jede strategische Schlüsselstelle kennen wir valable NachfolgekandidatInnen. Wir kennen das vorhandene Potential bei unserem Stammpersonal und diese Kenntnisse fliessen in die Nachfolgeplanung ein.

Wie erreichen wir eine optimale Stellenbesetzung?
Im Rahmen des Budgets (Finanzen und Kapazitäten) und der Kompetenzzuordnung ist die Linie bei der Rekrutierung und Auswahl der Mitarbeitende frei und übernimmt die Verantwortung. Die Stellen werden intern ausgeschrieben und basieren auf Stellenbeschreibung bzw. Anforderungsprofil. In speziellen Fällen, vor allem bei Stellen mit Führungsfunktion, kann zur Entscheidung ein Dritturteil extern beigezogen werden (z.B. Assessment).

5. Personalanstellung und Verträge

Mit welchen Beschäftigungsformen wollen wir unsere Mitarbeitende anstellen?
Wir stellen unseren durchschnittlichen Bedarf durch Stamm-Mitarbeitende (GAV) sicher und ergänzen Mehr- bzw. Spezialbedarf durch freie Mitarbeitende. Wir unterstützen funktions- und situationsgerechte Teilzeitarbeit in allen Funktionen, betrachten aber die Führungsverantwortung als unteilbar.

Wie wird die Arbeit entschädigt?
Wir entschädigen unsere Mitarbeitende gemäss ihrer Funktion, wobei die geforderte Leistung für jede Funktion quantitativ und qualitativ definiert ist. Funktionsspezifische Besonderheiten wie z.B. Nachtarbeit, Wochenenddienst, unregelmässiger Dienst entschädigen wir wann immer möglich pauschal.

Ausserordentliche Leistungen werden nach Möglichkeiten besonders belohnt, ungenügende Leistung hat Lohnreduktion, Entlassung u.ä. zur Folge. Das Kader entschädigen wir zusätzlich mit "fringe benefits" (z.B. Boni, Prämien).

6. Personaladministration/Personalberatung

Wie sind Personaladministration und Personalberatung im Verhältnis zueinander gewichtet?
Grundsätzlich liegt die Verantwortung für die Personalarbeit bei der Linie, und diese verfügt über die dazu notwendigen Kompetenzen. Zur Unterstützung der Führungstätigkeit stehen ihr zur Verfügung

• PersonalberaterInnen
• Mitarbeitende der Personaladministration
  

Diese Dienstleistungsbereiche sind zentral und schlank organisiert. Sie bieten ihren Kunden differenzierte Dienstleistungen an.

7. Sozialpolitik

Wie wollen wir das Thema Gleichstellung im tpc angehen und umsetzen?
Bei uns werden Männer und Frauen gleich behandelt und sind gleichgestellt. Wir tolerieren keine Übergriffe auf die Integrität unserer Mitarbeitende (z.B. Diskriminierung, Mobbing oder sexuelle Belästigung).

Wie wollen wir die Sozialpartnerschaft leben?
Wir wollen in einer guten Beziehung mit klar definierten Rollen unsere Position als Unternehmen und Arbeitgeber vertreten und durchsetzen.

8. Organisationsentwicklung

Wie werden Veränderungen (Strukturen, Prozesse, Systeme) im tpc initiiert und umgesetzt?
Veränderungsprozesse liegen in der Führungsverantwortung, finden aber in der Regel unter Einbezug von betroffenen Mitarbeitenden statt. Wir unterstützen unsere Mitarbeitenden mit der für die Ausübung ihrer Tätigkeiten erforderlichen Infrastruktur.